改善活动的基本理念:

• 防止企业体质与经营体质之硬化,创造革新体质
• 排除浪费、无用、剩余、等待、重复的业务以及低价值的业务
• 留下必要、开发创新及降低成本的业务保持余力,并且把业务活性化

改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法: 

• 事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要的事务存在
• 事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实
• 为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的
• 事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的情报,就需要很多的事务员
• 结论…事务是理所当然的,对吗??

管理者本身必要的意识改革:

• 对部属已在做的工作,就不会废止
• 管理者、部属,都在不知不觉中变成好像是非做不可将工作正常化
• 创造工作的是上司
• 命令做该工作的上司,是不会说不必做的
• 结论…管理者这样的想法对吗??

改善是要与过去绝缘,必需强制思考:

• 贯彻目的
• 设法废弃、排除无用的业务
• 设法把工作减半,削减过剩业务
• 站在消费者的立场来看
• 由防御转为攻击
• 产出量(output)需比投入量(input)大
• 活用他单位、他人(专家)

改善是要强制思考须知:

• 不承认现状
• 冒危险
• 对界限挑战
• 打破成见与心理障碍
• 浪费对任何人都无益处
• 人最宝贵,活用人的资源
• 做更有价值的业务

管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做:

•     在很多的公司里谈起改善,都先想到广告费、交通费、库存费、运输费、能源费用如何。制造厂方面,就是研究开发费、设计费、制造费用、采购费用、托外加工费等。对负责任企划、推动这些改善的事务管理部门本身,如何来改善呢?要对自己的本身的工作也来改善的这种态度非常重要。如此各单位全部的改善活动,才不会发生摩擦而能顺利推行。

只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善:

• 根据统计的资料,一般管理部门所发生的费用,有80%是人事费所占,其它的事务费用只占20%,而其中有半数以上又属固定的费用,变动费用金额少,能够控制的非常有限。假使对这方面进行改善,而人本身的意识行动并无改变,结果一时的改善活动结束后,又回到原本的情况,这由过去的历史可以得到证明。

如今存在企业中的事务,其根源在于每一位主管的处事态度与价值观,亦在于实际担任事务工作的每一位从业员。因此所有和工作有关人员的心,如不追溯到价值观,意识行动的原点,从心底深处想出来、做出来,否则事务改善是不会成功的。

组织非城堡:

• 很多人将组织认为是城堡主管自认为城主,会以为虽然是小国或小城,但身为其主者,认为我在此居住很舒服,故对外来之改善压力有在这样好的状态下,不希望被破坏的心情来防御。需知组织非城堡,是遂行必要机能的集团,主管不是城主,是一段期间受最高经营者的委任者,因此组织应与业务的状态相呼应,必需应变自在。站在公的立场,希望自己部门之业务发挥更高的价值,希望比其它单位优先实施效率化活动,就会产生改善的意识和行动。

改善系以活性化为目的,并非以减人为目的:

• 活性化是指人本身行动的活性化。管理事务工作由来已久,这些业务之中,已完全无目的、无价值、无充分发挥机能的也很多,把这些无用的业务排除,将空出来的时间用在高价值的,能使事业发展的业务上,是改善的目的。不把不必要的业务改善,让它维持现状而拟展开必需的新业务,这称做法只是徒增人员而已。这些活性化之概念,可根据事业本身的立场、环境、收益状况等,采取更有弹性的对策。

不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法:

• 改善活动要活用人的资源,为实现达成此一理念,应开发何种有高价值的业务?应派何人担任一高价值业务?如果没有谁来做,这项业务就没有办法达成的想法一样,优先考虑工作再来安排人事。
• 主管如有一个萝卜一个坑的想法,认为有新人才能开始做新工作,或是等待时间才来做,认为有人所以才安排些工作给他做。这种想法将使空闲的人员愈来愈多,人愈空闲就愈无活力,不知不觉就会成为一个灰色的工作者了。
• 为达成我们所负的任务,应该要做的工作,是非做不可的。为了达成任务,设法在现有人力中,抽调或找出人员来做,以萝卜做为诱因来开创新业务。

意识要先改革,再用科学的方法来做改善:

几乎全部的改善活动,要有效的展开,其投入的费用与所能得到的效果必需合算,依照过去的经验,认为先做意识改革,比突然用科学的方法来做改善有数十倍的效果,而且时间也可以缩短,又假使一个计划,经过改善了,其根本的意识改革若无同时更改,将来经办人换了或主管换人时,又回到原来的做法。意识改革绝对不可用命令、威吓、强迫的方法,要使每个人本身从心里深处想出来、做出来,持续的改善就是这样做的。改善活动第１阶段 发现问题点

• 应有问题意识
• 认识方针目标
• 掌握慢性不良而找出问题点
• 掌握异常状态而找出问题点
• 实施相互比较而找出问题点
• 实施期间比较而找出问题点
• 从期待水准比较而找出问题点
• 从自由的立场找出问题点
• 从问题点的检核表而找出问题点
• 列举问题点

改善活动第２阶段 决定主题和目标

• 确认方针目标
• 发现问题点要分类整理
• 补足问题点的评价之必要资料
• 评估问题点的重要性
• 调查其它部门的要求事项之关连
• 预测期待的成果
• 调查活动期间的妥当性
• 检讨容易组合事项
• 检讨协力体制
• 总合评价
• 决定改善主题
• 决定达成目标的评价基准
• 决定达成目标

改善活动第３阶段 制造协力体制

• 抓住成员的能力和性格
• 决定实施事项
• 决定实施顺序
• 决定实施日期
• 决定分担工作
• 编成协力体制
• 决定活动的管理方法

改善活动第４阶段 掌握现状并解析

• 整理过去的资料
• 抓住现在的工程流程
• 抓住现在的作业分法
• 抓住现在的制造工程能力
• 选定预估的指标(特性)
• 收集想到的要因要分类
• 选择重要的要因
• 收集资料
• 抓住要因或特性的变化予以分析．解析
• 调查特性值的水准间差异
• 调查对要因特性的影响度(范围)
• 推测最适当的条件

改善活动第５阶段 建立改善案

• 确认现状和解析结果
• 建立收集创意及改善案
• 评估改善案
• 决定改善案

改善活动第６阶段 实施改善

• 改善案要具体化
• 照改善案实施
• 收集实施改善的资料

改善活动第７阶段 确认效果

• 汇总改善结果
• 抓住全体的变异
• 抓住特性值的变化要分析．解析
• 抓住问题顺位的变化
• 成果的内容要分类
• 抓住成果的重点
• 目标和实绩作比较
• 知道目标达标率
• 抓住投入的时间和费用

改善活动第８阶段 标准化